過去新消費品牌秉持「規模優先」發展邏輯，藉助網際網路營銷和資本的裡不斷燒錢擴張，盈利這一重要指標往往被後置。
疫情爆發後加劇了市場環境的不確定性，也打破了這些品牌既有的發展邏輯。
正如管理學大師詹姆斯·柯林斯在《基業長青》提到：「利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。」過去三年，盈利變成了最緊迫的事，企業要有自我造血能力，活下去才是關鍵。但是，並非所有公司都有風暴來襲前及時轉舵調航的能力。
而發展時間長、經驗豐富、抗風險能力足的企業，更能抵住逆風大浪行船。
回看過去，屈臣氏深耕內地市場超過30年，已然經歷了多次的經濟週期，即便美妝零售受影響嚴重的疫情以來，依然展現出優於平均水平的盈利能力。
3月16日，屈臣氏母公司長江和記實業發佈2022業績，財報顯示，期內屈臣氏中國市場營收175.79億港幣（約合154.69億元），同比下降23%。值得關注的是，屈臣氏錄得EBITDA息稅折舊攤銷前利潤10.9億港元（約合9.59億元），是疫情以來為數不多持續盈利的美妝零售商。
2022年是化妝品行業集體遭遇「風暴」衝擊的一年。根據國家統計局資料，2022年化妝品類零售總額跌破四千億元「大關」，是近十年首次出現下跌。不少品牌難以頂住衝擊，倒在了2022年。據不完全統計，去年線下關閉的化妝品店鋪或超過1萬家。
同時，全國省市多輪疫情反撲導致實體店鋪基本處於停擺狀態，造成「漣漪效應」集中體現在門店經營時長「大縮水」。據了解，多數化妝品連鎖集合店（CS店）受困於疫情難以保證正常經營，有些店鋪甚至全年的停業總時間長達3個月；而在疫情高峰期，屈臣氏門店也有近3成暫時閉店，對整體營收表現造成直接影響。
數字是冰冷的，結果的背後值得令人思考，展現經營韌性的企業是靠什麼穿越風暴？
疫情三年像是一場歷練，淘汰過去一些品牌野蠻生長方式，讓消費迴歸本質，即根植於消費者這一核心。
在當前消費環境下，如果和消費需求的共鳴性上沒有做很好的把握，重心還放在「貨」和「場」的盤算上，很難獲得消費者青睞。所以，品牌經營在很大程度上要回歸到「人」這個要素。企業經營好與顧客的關係成為基業長青的關鍵。
作為大眾熟知的美妝零售品牌，屈臣氏擁有6000多萬付費會員，積累2億多使用者，覆蓋九成以上18-45歲的城市女性。這一豐厚的使用者資產是屈臣氏得以轉變使用者運營思維的基礎。
基於使用者需求，屈臣氏發力佈局小程序、企業微信、社群等，拓寬觸達消費者渠道。在疫情前，屈臣氏提出O+O平臺策略，並從消費者視角打造融合線下體驗與線上便捷的零售模式。
有別於單向地將顧客由一個平臺帶動到另一個從而增加銷售的O2O策略不同。O+O模式下，屈臣氏無縫融合線下門店和小程序，更好貼合消費者隨時隨地購物需求，這不僅對實體店銷售額並沒有產生衝擊，反而幫助降低疫情對線下實體零售帶來的影響。2022年，屈臣氏線上銷售依舊錄得雙位數增長率。
伴隨著精準人群需求洞察整合O+O多元消費體驗過程，屈臣氏已經感知到：未來零售核心不再是「運營實體門店」，而是轉向「運營顧客」。即以顧客需求為導向進行精細化運營，與消費者建立長久關係，實現使用者資產的積累和品牌價值的增益。
在「運營顧客」思維下，屈臣氏BA已經從原來僅在門店去服務顧客變成經營好與顧客關係。屈臣氏的總部培訓中心每年安排超過3000名BA接受護膚、化妝、產品等多方面培訓，更引入五星級酒店、航空業的培訓老師授課，這對她們的專業技能及認知上都有一個非常大的提升。
如今屈臣氏BA藉助門店側提供化妝、SPA、皮膚測試等服務，更好了解消費者需求，跟消費者建立信任關係，提供合適的美妝個護解決方案和產品推薦，同時在線上以BA企業微信推送消費者喜歡的品牌動態和感興趣的產品資訊，不僅可以及時解答產品使用問題，提供專業的護膚建議等，也可以邀約消費者到門店去體驗服務。
圍繞顧客生命週期價值（CLV，Customer Lifetime Value），屈臣氏還進一步藉助營銷自動化工具整合企業微信、社群、簡訊、服務助手等多元精準觸達手段，實現精細化使用者運營，進而延長顧客生命週期。而隨著CLV運營持續深入，屈臣氏使用者粘性不斷提高。目前O+O顧客消費頻次、消費金額是純線下使用者的3.1倍，且運營後會員當月回購率提升近1倍。
讓使用者留下來，和使用者做時間的朋友，也許是屈臣氏深耕使用者運營有效抵禦疫情衝擊的一種側寫。
而運營思維的轉變下，屈臣氏對於線下高密度開店這種重資產模式的剛需下降，藉助O+O模式下門店運營可以突破時間和空間的限制，且商品無需物理分銷到所有店鋪，也幫品牌節約了大量庫存管理的精力和資金壓力。
不同於傳統思維「狂飆」式開店策略，屈臣氏更注重釋放門店對消費者的體驗價值，成為了顧客試用產品與體驗服務的「第三空間」。為此，其對門店選址的要求發生了變化。綜合疫情期間進店客流不穩定、租約到期等因素，零售企業適時最佳化店鋪網路是健康的調整。2022年屈臣氏在門店合理最佳化策略下，仍保持了超3800家的龐大規模。
疫情期間隨著城市客流逐步恢復，屈臣氏在新一線城市商圈推出「限時快閃店」，以更加靈活方式滿足新興下沉市場潛在使用者的同時，也為未來門店選址快速建立一個反饋系統。
另據接近屈臣氏的行業人士了解，目前三四五線城市進店客流明顯回升，一二線城市門店也有客流回暖趨勢，隨著2023年消費復甦回暖，屈臣氏計劃開出300家以上的新店，店鋪規模有望恢復到疫情前水平。
新消費時代品牌營銷的載體多元化，電商平臺、社交通訊、新聞娛樂、短視訊、直播等線上觸點共同組成了豐富而跳躍的傳播入口。
當下品牌營銷的痛點在於，繁多的玩法或許能帶來短期增長，但營銷鏈路割裂導致品牌與消費者間的關係難以把握，無法建立長期深入的關係。
零售渠道擁有直連消費者的優勢，是品牌長效發展的重要抓手。
屈臣氏一邊連接著消費者，一邊連接著眾多的合作品牌。通過O+O模式，屈臣氏實現了使用者運營思維的轉變，也基於自身的資源和能力，賦能與之合作的品牌實現使用者精細化運營，幫助其獲取長期效益。
這正是屈臣氏推出OPTIMO品牌創新增長中心的前提。
以「使用者運營」為底層邏輯，OPTIMO整合線下線上營銷資源，融合媒體、私域、渠道的多種角色，為品牌積累使用者資產，帶來新的價值空間。
在使用者積累階段，OPTIMO幫助品牌做消費者調研的工具，為後續策略做指引。同時，品牌通過屈臣氏O+O觸點資源，可以有溫度與消費者溝通，並實現和消費者雙向溝通，幫助品牌更好了解消費者，更加精準觸達並有效沉澱使用者資產。
在品牌自運營階段，可以藉助OPTIMO的私域運營工具，搭建自己的私域，包括搭建品牌館，運營品牌社群及品牌BA，令品牌運營好使用者資產。同時，品牌通過OPTIMO整合O+O資源及藉助「龍捲風」「新品種草機」等O+O整合營銷方案與消費者立體溝通。
此外，在完善的O+O生態系統和OPTIMO品牌創新增長中心下，屈臣氏不僅賦能成熟品牌長效增長，還能通過新銳品牌創造營「屈奇館」有效幫助新銳品牌快速崛起，挖掘發展潛力。對於消費者而言，通過屈奇館可以接觸到更多想要的、喜歡的新品以及新品牌。
傳統品牌營銷邏輯是市場部使用者調研，再投入市場，根據銷售情況和反饋再迭代產品。這種資訊反饋鏈條長，且不夠精準，導致產品定位與消費者真實需求有差異。
然而基於O+O和OPTIMO，屈臣氏則是圍繞顧客生命週期價值，解決品牌與消費者的連接和效率問題。
屈臣氏更看重的是如何更精準地觸達消費者，並與之實現有效溝通，從而幫助品牌跟消費者建立長久的良好關係，積累使用者資產，產生新的價值。從消費者角度看，也能夠使得消費者多樣、多變的產品和服務需求得到滿足。
屈臣氏想要做的是，實現消費者、平臺和品牌的共同價值奔赴。
根據艾瑞網消費調查統計，「健康」不再只是老年養生的熱門話題，也是年輕人的剛需，並年輕群體表示會更有意願增加健康支出。另有報告顯示，平均每位城市常住居民年均花費超過1000元用於健康養生，18-35歲的年輕消費人群佔比高達83.7%，年輕人開始成為養生消費的主力。
屈臣氏洞察年輕健康消費趨勢，在後疫情時代開始佈局「健康+美麗」雙賽道，提出「健康新美學」，一站式解決消費者健康和美麗的雙重需求。
屈臣氏憑什麼發力健康賽道？其自身的美妝個護使用者群體與健康年輕群體重疊，並通過O+O線下線上都聚合跨品類融合的健康美麗好物，滿足消費者從內之外美麗健康的需求。此外，屈臣氏藉助小程序跨境購，將全球好物帶給中國消費者，為消費者提供更多境外優質健康產品選擇。
在O+O生態下持續滿足年輕健康消費需求的同時，基於美妝個護品牌賦能經驗，屈臣氏通過OPTIMO面向健康賽道推出「品類艦長計劃」，通過資料和優勢資源傾斜，攜手健康品類頭部品牌深耕細分市場、共創增長。
美國專業關節健康品牌益節（Move Free）率先成為屈臣氏健康品類的「艦長」，屈臣氏結合潛在使用者洞察，幫助益節通過屈臣氏公眾號推文、門店體驗等精準觸達消費者，吸引使用者加入社群打卡、體驗和諮詢以及購買，滿足消費者旺盛的健康保養需求。在雙方合作期間，益節銷售環比增長超300%，新客率超90%。
屈臣氏充分發揮O+O下使用者運營與OPTIMO生態的持續價值，以長期主義佈局健康業務，呈現出一定增長勢頭。2022年屈臣氏膳食營養補充劑銷售額同比翻倍，健康與美的結合將成為屈臣氏的第二增長曲線。
拉長時間看，市場經濟具有周期性，黑天鵝、灰犀牛事件時有發生，尤其是經歷了三年的疫情，「品牌如何穿越週期波動」也成為許多品牌不斷思考的重點。
變化的環境，聚焦於「人」挖掘和滿足使用者需求，能使品牌長效經營。
而使用者運營的轉變涉及組織架構、技術應用等多方面，且需要長線投入，而短期內難以展現在財務報表的關鍵原因。這也是造成屈臣氏最近幾年似乎從行業標杆變成被「審視」對象的關鍵原因。
2023年第一季度各地生產、商業活動持續開展，全國城市門店客流回暖勢頭明顯。以屈臣氏為代表以使用者為中心的運營思維，有自我造血能力的企業則會復甦更快。