誰人不識寧高寧
來源：商隱社（ID：shangyinshecj）
作者 | 阿空
編輯 | 素粟
摩根時代最初出現在19世紀末、20世紀初的北美。當時美國產業分散，重複建設，惡性競爭，市場毫無秩序。金融巨頭摩根對此進行重組，把所有的鋼鐵廠組建為一個全國鋼鐵公司，開啟了大規模產業升級換代。
寧高寧因在華潤一系列令人眼花繚亂的資本運作和併購手段，被人稱作「中國摩根」，也因此入選央視「2001年中國十大經濟風雲人物」。
柳傳志在頒獎詞中說：「他用資本的力量換取巨大的市場空間，加速了國內產業整合的步伐……眼觀全球，他是用金融資本整合產業資本的探索者。」
寧高寧則在獲獎感言中非常不合時宜地回應：「我覺得中國的企業界在過去製造了很多也很有害的詞，資本運營這個詞是其中之最。資本運營本身並沒有給我們造成一些真正最終成功的企業……我覺得這個詞本身，已經給成長中的中國企業帶來了很多誤導，應該有個糾正。」
正是這樣一位在企業家中多少帶點光環和鋒芒的人物，承擔了四家國企改革的歷史重任，並交出了一個一份中國商業史上的最霸氣的答卷——四家世界500強企業。
01
知青、MBA和掌舵者
成為一名作家，是21歲的寧高寧最初的夢想。
寧高寧是山東大學經濟系79級大學生。經濟系自然是被調劑的，因為中文系滿額了。
在我國，無論是商界、政界還是學界，77、78、79級大學生都是一個極其特殊的群體，他們大多經歷過「上山下鄉」的磨鍊，普遍具有底層生存經歷。77年恢復高考後，他們以近乎自虐的方式讀書學習，也親眼見證了社會翻天覆地的轉變。
寧高寧也不例外。出生于山東濱州，17歲剛讀完高中，寧高寧就響應號召，來到濱州博興縣當知青。
博興縣位於黃河中下游，多鹽鹼地，是山東最窮的幾個縣之一。那兩年，寧高寧幾乎每天天不亮就起床下地，晚上藉著月光幹活，每天工作十幾個小時，回來還要就著煤油燈看書，多為文學書籍。
陰差陽錯地，上了大學後的他卻愛上了讀《資本論》，將4本書完整讀了3遍，並稱其文學性可以跟其思想性及方法論相媲美。
寧高寧特別崇拜馬克思。
上世紀90年代，他去倫敦賣股票，有一個認購者是蘇格蘭寡婦基金。寧高寧對同伴說：
「馬克思說得真對，資本追逐利潤。你看這些蘇格蘭寡婦連來都沒來過北京，就敢把錢交給我們用來拆北京的大雜院。就為此，我要學學馬克思抽菸鬥。」
於是他特意在倫敦一個上好的菸斗店，買來菸斗和菸絲坐在酒店房間學起馬克思。
不出一個小時，酒店走廊的報警器大叫，很多工作人員跑來，寧高寧落湯雞似的打開房門，他學得太厲害，煙把房頂的自動滅火器引開了。
「這麼好的房間搞髒了我很抱歉，以為人家得責怪我或者讓我賠。可以那個經理竟說，對不起，把你衣服搞髒了我們馬上給你免費燙洗。你說，這虛偽的資本主義為什麼能讓你這樣舒服！」寧高寧感慨。
寧高寧猶記得，1975年剛到知青點，他跟同去的夥伴在村裡栽了60棵樹，表示要在農村安穩紮根60年。
然而，過了不到兩年，也就是1976年底，政策鬆綁，寧高寧意識到人生還有其他選擇，於是毅然報名參軍。
正如當時的中糧人所見，寧高寧個子不高，但腰板挺直，果斷接受國資委的調令，離開如日中天的華潤，跟他的從軍經歷不無關係。
軍隊養成了寧高寧的性格，最重要的是紀律和服從。
因為錯拿了老百姓的床單，連長命令寧高寧立即歸還，100公里的路，他走了一天一夜。
那段路寧高寧至今仍記憶猶新：
「那是一個很痛苦的過程，各種情緒都纏繞在心頭，壓力、害怕、恐懼等都在衝撞。這樣就是不對，必須得送回去，這是紀律。自己做的事一定要承擔後果。」
一個人，不僅要學會承擔後果，還要善於抓住機會。
1978年，部隊通知可以考大學了，寧高寧一舉考中。1983年，寧高寧大學畢業，獲經濟學學士學位。同年，他通過全國研究生考試公派選拔，赴美國匹茲堡大學攻讀工商管理學碩士（MBA），主修財務。
MBA現在成了高管鍍金的代名詞。但在當時，MBA可是西方經濟的寵兒，是西方近百年管理經驗的結晶。
在美國，每5個碩士中就有一個攻讀MBA。那時，正是30歲左右、具有MBA學位的人掌管了半個美國經濟，為西方世界的繁榮做出了巨大貢獻。
而那時國內沒幾個人知道這些。學了半年後，寧高寧才明白這課是為將來的生意做準備。
但當時國人觀念還不開放，受早年間嚴厲打擊「投機倒把」的影響，做生意還有點讓人瞧不起。寧高寧不打算做生意，就經常跑到經濟系旁聽，與國內政治經濟學不同，美國的經濟學都是數學。
「從完全讀《資本論》，讀馬克思，到完全讀資本主義，你說會是什麼感覺？」
不過這也意外成就了寧高寧，在學歷構成上既懂宏觀又懂微觀，不僅能為公司制定戰略，也能從細微處抓執行，這樣的領導不得不服。
不過當時擁有MBA學位的人在國內發展並不如意。在寧高寧赴美后的第二年，中美兩國曾達成協議，為共和國培養一批MBA。經過層層篩選的38人，於1986年拿到美國MBA學位後歸國，投入中國改革開放的大潮中。
但現實給他們重重一擊，在原單位和國家共同出資培養的模式下，他們學到的管理知識在原單位完全派不上用場，想換工作但原單位不放，陷入了「在職失業」的困境。
國家耗資百萬培養的人才白白被浪費，中國青年報曾寫過一篇振聾發聵的報道《命運備忘錄》抨擊這種僵化的人才制度，為他們發聲，驚動了當時的國家領導人，從而為他們爭取到了「選擇工作的自由」。
與同時期歸國的MBA相比，寧高寧無疑是幸運的。1986年畢業後，他來到香港幫朋友收購一間銀行，銀行沒買成，人卻留在了香港，加入了華潤。這一待，就是18年。
華潤1948年在香港成立之初是為黨提供經費，最早叫「德潤」，取「朱德潤之」之意。新中國成立後才改名華潤，「華」是中華的「華」。由此，華潤在寄託了中央厚望的同時變為一家政策壟斷性公司，執行中國外貿出口的任務。
那時的寧高寧對華潤是嗤之以鼻的：「（華潤）說白了就是二道販子，以前華潤有什麼，有的是章子，只須坐在那裡，等著蓋章收錢，一個章下去，2%，不用管產品也不用管儲運，非常輕鬆啊。」
32年之後，寧高寧回望過去，才意識到「在改革開放之初，在中國最好的企業是外貿企業」。
而他本人的命運，也在市場經濟活躍的香港，跟華潤這家從蓋章就能坐地收錢，到被迫推上市場找飯吃的外貿企業深深綁定在了一起。
02
併購狂人、「中國摩根」
華潤史上最輝煌的時期是在上世紀70年代末80年代初，那時全中國進出口總額只有500億美元，僅華潤就執行了100億美元。
但從80年代中期開始，外貿體制改革給華潤帶來生存危機，其壟斷優勢不再，開始投資多元化，做了很多跟外貿有關的投資，比如零售、倉庫等。
1989年後，不少人感覺華潤或許會有一番動盪，跟寧高寧同批引入的海歸們，紛紛走掉了。
一開始瞧不上華潤的寧高寧卻留了下來。對中國發展的興趣，對資本市場的興趣，將寧高寧和華潤擰到了一處。
「這個興趣在當時是很幼稚的，但很關鍵，它使我嵌入到華潤的熱點裡面去。
無論你多能幹，興趣如果對不上，就會想走。」
「每個人風格不一樣。我是山東人，做人做事喜歡一條路走到黑。」
「我是真的感興趣。」寧高寧再次強調。
據當時的同事、現北大教授黃鐵鷹回憶，那時華潤集團企劃部人很少，30歲的寧高寧說話急促並帶有山東腔，幾乎是這部門唯一的兵。
在外界看來，從華潤開始，寧高寧就開啟了一帆風順的職業生涯。其中，最為人津津樂道的是1990年寧高寧出任永利達董事兼總經理後，不僅出色地解決了華潤收購的這個爛攤子，還通過一系列資本運作，使企業淨賺了4億多港元。
經此一役，寧高寧在華潤集團內一戰成名，自此平步青雲。
但鮮有人知的是，此前兩年，寧高寧在華潤獨立操作的第一筆生意，卻讓他狠狠栽了個跟頭。
1988年，他和另一位同事經過認真分析，預判日元要大漲，於是說服集團給他們50萬港幣炒日元。
剛開始的確賺了一些，於是在貪婪和慾望的誘惑下，兩個外匯市場的新人用這些本錢做起了保證金。好景不長，沒過多久，日元兌美元大幅貶值，他們被迫平倉——本金虧光了。
自此，寧高寧強烈反對企業去資本市場圈錢，買股票賺錢。「賭場贏錢最容易，你去嗎？我不去。我必須做好主業。」
對於當時的華潤來說，坐在國家保護政策上數鈔票式的壟斷模式肯定是不能長久的，必須探索新的盈利模式，肯定是轉向做實業。
從1999年主掌香港華潤以來，寧高寧最重要的使命是，怎樣帶領華潤這樣一家「買空賣空」的中間商實現軟著陸，轉向實業發展。
他一直在堅持做兩件事：華潤內部的重組與變革，以及在中國內地市場的併購和擴張。
長期以來，多元化擴張造成了華潤旗下業務地域上分佈廣、產業跨度大、業務關聯度低、集團公司管控複雜化的困難局面，客觀上加劇了華潤集團進行整合、協同方面的難度。
於是，寧高寧提出有限多元化的策略，圍繞華創、北京置地、五豐行、勵致洋行四大上市公司，有限度地經營四大業務體系：分銷、地產、科技以及策略投資。
同時將華潤大大小小的資產劃分為119個利潤中心，其中包括19個一級利潤中心，90個二級利潤中心，有歷史遺留的，當然也有新創的。
當年華潤僅停留在香港市場，營業額不過500億，利潤40億。
眼看華潤在香港的基本業務已很成熟，但增長性很低，甚至還會下降。而隔江而望的內地市場在經濟建設上正在全力衝刺，直覺告訴寧高寧，華潤不能錯失良機。
於是他適時將華潤的戰略由「立足香港，背靠內地，走向世界」轉為「立足香港，面向內地，走向世界」。在當時的寧高寧看來，「華潤向內地做出整體資產的轉移是必然的，沒有第二個選擇。」
寧高寧還提出了一個大膽的戰略構想：再造華潤。即用三到五年時間在內地打造一個新華潤。這意味著，華潤集團的營業額和利潤必須翻一番。一時之間，輿論譁然。
面對質疑，正值當打之年的寧高寧說了兩個理由：一是中國經濟增長總的大環境提供了這個機會；二是香港經濟和內地經濟有很強的聯繫。而且，華潤在香港的管理層有500個人是從內地去的，兩者之間有著天然的連接。
如今看來，寧高寧的戰略選擇十分具有前瞻性。2001年，中國加入世界貿易組織（WTO），中國市場與國際市場無縫接軌，這為資本運作提供了千載難逢的機會。
以併購手段完成垂直整合，迅速形成規模，是寧高寧的整合思路之一。他的目標是，所涉足行業，華潤必須能進入前三名。只有成為行業領導才能對商品市場有控制力，對資本市場有號召力。由此，華潤逐漸將所涉及行業集中到10個以內。
從2000年開始，到2004年離任，短短四年間，寧高寧在中國內地市場掀起了併購潮，嫻熟的資本運作，讓華潤這艘大船駛向了地產、啤酒、零售、紡織、電廠、製藥、建材等多個領域。
如此多的併購選擇，寧高寧是如何做決策的？
這主要是看行業本身市場有多大。比如啤酒有400億市場，地產有2000億市場，而零售是4萬億市場，都潛力巨大。但是餐館市場太小，華潤就不會去開餐館。
然而，寧高寧進軍啤酒行業卻源於一次偶然。1993年，青島啤酒在香港上市，一份招股書不知被誰遞到了寧高寧手中。他隨意翻了翻，看到其中對中國啤酒市場的展望和分析，他心動了。
但那時，他對啤酒行業一點都不懂。
華潤必須要進入這個行業，但不可能再去一家家建啤酒廠，速度太慢了，只能藉助資本的力量，以併購的方式來推進。
1994年社會主義市場經濟體制如火如荼地展開了，吸引外資政策放開。正值華潤收購雪花啤酒之際，寧高寧給北京領導寫信，說國際資本市場是最大的資金庫，讓它進入中國，是吸引外資最好的途徑。他們希望能用國際資本的動力和打法來實現中國產業的整合和發展，同時達到華潤的目的。
市場經濟的啟蒙尚未完全普及，尤其是在政府部門，這給寧高寧的啤酒夢設置了諸多障礙。
1995年，寧高寧和黃鐵鷹一起前往瀋陽收購雪花啤酒廠，談判頗為不順，可以說是困難重重。瀋陽一位官員直接提出要撤掉黃鐵鷹才能繼續談判。
一向禮讓謙和的寧高寧竟拍著桌子說，我們合作的原則是平等，你沒有權力讓我撤掉誰，就像我也沒有權力讓你們的市長撤掉你一樣。
談判不出意外破裂了。
寧高寧急了，把自己關在酒店一整天，傍晚酒店服務員以為出了事，強行把門打開，原來他給瀋陽的領導寫了一份厚厚的上訴材料。
他說，咱們有美元要投資，他們需要外來投資，如果就因為某個人的面子，把大事給耽誤了，我們今後不在內地做生意了。
結果寧高寧的人沒有被撤掉，官員也沒有，雙方重開談判，華潤在瀋陽的投資當年就追加到1.5億美元。
寧高寧事後回憶起這件事時說，政府官員對你們商業的合理決定有干預時，你要換位來思考，他們也在逐步適應商業環境。我並不覺得很難，道理大家說得很清楚的。最重要的是，我們不是在做壞事。
靠著這樣的魄力，和敢於挑戰規則的勇氣，華潤啤酒在內地控股的啤酒廠驟然增至24家，年生產力躍升至300萬噸，行業地位僅次於百年品牌青島啤酒。
而在地產行業，寧高寧有一個基本判斷——一定要做商業地產。「地產業有個核心原則，它除了在銷售過程中實現價值外，它還在大的經濟環境中不斷實現資產價值，這是地產生意的基本特徵。」
對於看準的行業，寧高寧下手穩準狠。
「現在對中國企業來講，佔據行業地盤是很重要的。一定要把棋子佈下去。如果中國經濟發展得好，五年之內就會發大財。
我們買完藍劍後，一年生產45億瓶啤酒，等中國GDP增長，比如人均增長到3000美元，啤酒一瓶總能多加幾毛錢吧，我加一毛錢就賺四億五，加兩毛錢就賺9億，關鍵是看你那時候有沒有這個架構在這兒，你現在就布好了，那時再來布就貴了。
現在是一個非常好的時機，關鍵是華潤有這個資本實力，有對中國的了解。外面的有錢人多了，但他們沒有華潤和內地有天然聯繫這個優勢。」
當寧高寧花了4億從萬科手中買下了萬佳，很多人覺得買貴了。對此，寧高寧秉持一種理念，只有買錯，沒有買貴，萬佳對於華潤是一個行業裡立腳點。華潤買了萬佳後，國外兩三家投資者馬上來問他，「你怎麼敢跳下去?」
「我是中國人嘛，我當然敢跳下去，我知道這個底兒。」最終成就了中國超市行業的巨頭——華潤萬家。
到2009年，華潤內地市場業務資產、營業額和經營利潤佔比均超集團總值的90%。這離不開寧高寧在華潤打下的良好根基。
03
國企改革的全科醫生
視線再拉回到剛剛空降到中糧的寧高寧，孤身一人來到中糧後，並沒有像大家想象中那樣，新官上任三把火，馬上來一場大刀闊斧的改革。
相反，他選擇了沉默。對外，他婉言謝絕了媒體的一切採訪。對內，他也對中糧原來戰略和現有業務不予置評。
寧高寧當然懂中糧人對於他這位新領導的期待，他在中糧內部刊物上發表了一篇題為《空降兵》的文章坦言心路歷程：
「企業的空降兵，無論是哪個層面上的，都是一件很尷尬的事情。空降兵好像一位陌生人闖進了一場熱熱鬧鬧的家庭聚會，他不知道大家正在談什麼，也不清楚這個家裡的很多故事，這時候他開口說話，很容易唐突。」
其實，寧高寧空降中糧，沒有人懷疑他的能力。只是誰也沒有想到他的沉默時間如此之長，整整兩年他沒有推出任何大的改革舉措。
在他看來，要成為一個優秀的企業家，就要力求做到「拋開文學思維（模糊的、心血來潮的）」，要多用資料和事實說話。
在漫長的沉寂期，他或許在反覆回味2004年夏天跟偶像傑克·韋爾奇的那場對話。
韋爾奇是美國通用電氣前CEO，在執掌通用電氣的二十多年間，把通用電氣從一家成熟的製造公司轉變為領軍全球的生產服務型龍頭企業，企業價值增長超過30倍。這一切要歸功於韋爾奇敢於打破規則，進行了成百上千次併購，讓死板、封閉的企業文化改頭換面。
寧高寧將韋爾奇的英文版自傳通讀了兩遍，在華潤時就一直奉行著韋爾奇的理念：要麼第一，要麼第二，要不把它修整好，要麼就賣掉，要麼就關門。
韋爾奇同時還是享譽全球的最有領導藝術的企業領袖。初次見面，寧高寧向他拋出的第一個問題是——如果有人想重複您的經理經歷，如何做到這一點？
韋爾奇顯然被這個直截了當的問題驚了一下。不過他也沒有迴避：我認為一個CEO的任務就是一隻手抓種子，另一隻手拿著水和化肥，讓你的公司發展，讓你身邊的人不斷發展和創新，而不是去控制你身邊的人。
重要的是，找到人才，幫他們指明方向，讓他們發展壯大。
兩年間，寧高寧反覆咀嚼著這些話的同時，老老實實待在中糧，調查、調查、再調查。他想找到病根，對症下藥。
其實，寧高寧剛剛接手的中糧情況並不差。經過周明臣12年潛心耕耘，中糧從一家純粹的外貿公司，變成了擁有自己產品和實業的集團公司。且從1994年起連年進入世界500強企業名單，60%的利潤完全依靠市場化業務的支撐。
就在退休前幾天，周明臣還被評為中國「十大併購人物」和中國「十大最具價值經理人」。
有時候比從0到1更難的是從99到100。
站在巨人的肩膀上，寧高寧並沒有一覽眾山小的暢快，反而更多感到的是高處不勝寒。
在他的觀察中，2004年的中糧表面看起來光鮮，實際存在很多亞健康疾病：比如具體到業務單元的戰略定位還不清晰；人才隊伍建設還不完善；業務單元多而雜，沒有實現有效整合；資本槓桿的作用還不明顯；歷史遺留問題較多，不利於中糧繼續發展。
「沒有哪個國家的企業面臨著像中糧這麼複雜的問題，中糧需要解決轉型的問題，要解決體制的問題，要解決管理方式的問題，需要尋找一種系統的解決方案，這便是中糧的現狀。」寧高寧直言。
如何在不否認前任的基礎上，對企業進行徹底改造，做出新的業績，成為擺在寧高寧面前的難題。
寧高寧在華潤的經驗並不能完全複製照搬到中糧。中糧是內地的老牌國企，而華潤是在香港市場環境下突圍發展起來的。當職業經理人觀念已經在華潤內部深入人心的時候，這個觀念還沒有在中糧內部得到啟蒙。
當華潤把「有條件的擴張性」作為轉型的一種模式的時候，中糧還沒有一個成型的戰略和使命。當華潤內部已經把培訓構造成一種價值和成長體系，並與國家公司不相上下的時候，中糧的培訓模式似乎還處於摸索階段。
但寧高寧心裡很清楚國家為什麼派他來接管中糧。華潤和中糧都是原外貿部的老外貿企業，都是紅籌大佬，在轉型過程中遇到的問題都類似。而且寧高寧和周明臣一樣，都善於利用資本工具頻繁對公司進行重組改造，希望把公司打造成一個國際化的有核心競爭力的大企業集團。
寧高寧邊學習著韋爾奇的管理方法，邊反思總結過往在華潤的經驗，終於體悟到：在真正的管理學裡，人就是全部。
正如毛澤東所說：「政治路線確定之後，幹部就是決定因素。」
寧高寧認為：
「人是太奇幻的因素了，是企業裡最大的一個伸張力量。他可以發揮到1，可以到10，還可以到負分，這都不一定。我覺得，中國企業在對人的研究上是不夠的。」
企業的未來一定是從職業經理人開始的，職業經理人通俗點說就是公司老闆或股東為公司聘請來的「管家」，負責公司整體或某一部門業務的運營，也就是寧高寧自稱的「國企放牛娃」。
作為領導者，寧高寧清楚地知道國企的特殊性。一方面，國企的管理的資產屬於國家，要揹負特殊的政治任務；同時它還是一家現代化企業，要創造利潤，對股東負責。
就像他說的，我們企業的老闆是國家，我們替老闆來看好財產，看好、用好，希望能夠增長。我是放牛的，牛不是我的，我不能把牛殺了。但是放牛娃也希望過好日子，通過放牛，放牛娃能夠過上好日子。
空降到中糧的放牛娃寧高寧並沒有在中糧安插自己熟悉的部下，在他看來，「就人來講，我不相信一下子把人換掉，公司就會好，特別是在大家沒有對行動、理念、標準、業績和評價方式達成統一認識前，大面積換人只會給團隊帶來比較大的震盪。
我認為公司不應該發生這樣的震盪，因為人是可以改變的，每個人的行為準則、做法、作用，在一個新的組織的要求下都會改變，都會向好的方向發展。」
於是，他來到中糧後，有時候像邏輯縝密的傳教士，有時候像熱情洋溢的推銷員，一次次與經理人團隊進行不分晝夜的對話，耐心地、潛移默化地培植市場理念。
因為對一個轉型中的企業而言，資訊的及時傳遞和思想的充分溝通非常重要。
在溝通方面，寧高寧有天然優勢，「我在華潤十幾年，從下面升上來，我吃幾碗飯他們都知道。沒當過官，不是從北京來的部長，年紀也不大，別人對我沒有恐懼感。」
一位中糧經理也表示：「我和董事長之間沒有秘密，想的不一樣的地方我會直接告訴他我的想法。」
除了跟經理人溝通，還要跟更廣大的普通員工溝通，這就需要一個宣傳陣地。
2005年4月，連續出版12年地中糧集團內刊《今日中糧報》被寧高寧廢止，改名為《企業忠良》。他無疑是要利用這個平臺向員工灌輸「作為職業經理人的忠心與良心」。
寧高寧將新官上任的第一把火，出乎意料地點在了一年一度的中糧中層幹部會上。2005年2月28日，寧高寧出任中糧董事長剛兩個月，中糧一年一度中層幹部會召開。
寧高寧突然提出，這次會議要有別於一般黨政的會，一定要開成企業的會。在他的要求下，會議更名為「中糧經理人年會」。
中土畜總裁辦副主任張曉東指出：把中糧中層幹部改為中糧經理人，預示著中糧集團的骨幹力量將由國家人變為市場人，其工作崗位將更加職業化，把會場變為家庭，充分體現了領導者的平民心態和人格化管理的風格。
在這次會議上，寧高寧毫不避諱地對中糧來了一個徹底的把脈。他就像一個高超的醫生，指出中糧一系列需要解決的問題，雖然他這樣做絲毫沒有抹殺周明臣的功績。
2006年10月，借更換企業新標之際，寧高寧提出中糧的新願景：「用5年時間使中糧成為中國糧油食品業真正最強大的企業，10年成為全球最富有進取精神、最優秀、最令人尊敬的企業之一，並形成坦誠、直接、實事求是、包容、比較隨意、比較幽默的企業文化。」
確定中糧的新目標，寧高寧將其一一寫在會議室的字板上，隨後提議「大家起立，宣誓一遍」。所有人都站了起來，跟著寧高寧齊聲朗誦。
一位在場的中糧人表示：你能清楚地聽到熱血撞擊血管的聲音。
在寧高寧的五步組合論中，選經理人、組建團隊、制定發展戰略後，就要開始培植市場競爭力，創造價值了。
「戰略的最高層，是價值創造。價值創造是開闢一個產業，改變一個行業的規則，同時形成新的商業模式或新的業務，最終這個商業模式被投資者、資本市場、消費者所接受的過程。」
也正是從2006年開始，沉寂已久的寧高寧突然發威，在資本市場進行了一系列令人眼花繚亂的運作，最終以重組中土畜、合併中谷、入主新疆屯河這一樁樁標誌性事件，證明了他的又一次成功。
到了2008年底的一個下午，寧高寧獨自一人坐在家中出神。這一年，中糧業績達到歷史最高水平，資產和營業收入都超過1000億，然而他隱隱感覺到下一步面臨的瓶頸。
中糧大而雜的問題一直沒有得到徹底解決。雖然早在2005年下半年，寧高寧就曾引入華潤時期的6s管理體系，將中糧50多項業務歸類、收縮為七大業務群、三十四個業務單元，並將業務單元交由集團直接管轄，明確「集團有限相關多元化，業務單元專業化」。
2007年初，又進一步調整為九大業務板塊，包括貿易、糧食加工、食品、地產、中土畜、糖和番茄、包裝、肉食、金融保險。但更大的問題是，多年來這些板塊都是單兵作戰。
「雖然每個板塊各自發展得也很好，但照目前的模式下去，中糧永遠也無法成為一個堪稱偉大的企業。」
望著眼前幾個沙發，寧高寧突然想到，同樣是這些沙發，如果散亂堆放為什麼就特別難看？他隨手抓過一張紙，寫下「產業鏈」三個字，心中猛然一動，「好像一下子頓悟了」。
後來，寧高寧通過調研，發現大量論據證明食品最適合做產業鏈。比如太古集團，無論是茶葉還是咖啡，都把產業鏈從頭到尾控制起來。而美國糧食巨頭嘉吉公司，食品原料做到最後幾乎都能達到藥品級。
全產業鏈成為「央企中糧」和「企業中糧」中間的平衡點。
對於央企中糧而言，首先要保證國家的糧食安全，要夠吃；其次要保證食品安全，要吃好。由此，中糧在海外或收購、或新建了許多分公司，建立起全球產業鏈。此外，中糧還建立起一條從田間到餐桌的產業鏈，從源頭把控食品安全。
對於企業中糧而言，要想盈利，就要將產業價值鏈中的地位提升到高端的利潤區中。
發達國家之所以富有，不是因為它們的人民特別聰明、勤勞，而是因為它們的企業都轉到了產業價值鏈的高端。發展中國家之所以相對貧窮，是因為它們的企業大都在行業價值鏈的低端，都在為別人的戰略目標服務。
這個利潤區在任何行業中都有三個典型特徵：一是技術，二是品牌，三是在整個行業中的領導地位。有了其中一項，企業就可以發展；有了其中兩項，企業就使進入者難以競爭；有了全部三項，就是世界級的企業。
經過中糧內部的充分討論，成果彙編為一本厚達350頁的內部資料，集團上下都被全產業鏈這個想法點燃了，寧高寧判斷中糧失敗的可能性很小。中糧一下子鋪開了小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料、肉食八條產業鏈。
由此，中糧這家源自糧食和食品的企業，逐步發展到糧食和食品的深加工，再發展到生物化工、生物能源，產業鏈不斷延展又形成閉環。
成為行業領導者是必然選擇。從行業經驗來看，在行業逐步整合完善的時候，行業裡面佔20%以上市場份額的兩三家公司一定會吃掉這個行業裡面80%的利潤，因為它們有規模，有溢價能力，有行業標準和品牌。
2009年的一天，寧高寧在一家超市看到地上放著個破紙箱，上面擺著四五瓶蜂蜜。一個小姑娘拿著勺請人品嚐，告訴別人這是中糧產品，出口的，59元一瓶。
「中糧走到現在，還靠個小姑娘孤軍奮戰，說明我們在市場上的競爭力遠未形成。」寧高寧一眼看透本質。
他要帶領中糧做的轉型，不是做大而全的企業，而是要做有競爭力的企業，要讓中糧有競爭力的業務成為行業的領導者。
「我們進入的行業是全面開放的行業，是競爭激烈的行業。所以，要麼第一、第二，要麼賣了，要麼就做好它。這個思路，就是競爭的思路。」
中糧在糧食、食品領域裡，幾乎涉及了整個產業鏈的每一個層面，從種植、養殖到貿易，到物流，到各種產品的加工，到品牌產品的生產等等。在中糧所涉足每一個行業價值鏈裡的每一個環節，寧高寧認為都要做有競爭力的領導者，這也是新中糧的目標。
但在某個行業，什麼樣的市場份額、什麼樣的利潤率、什麼樣的投資規模，才是行業領導者，這就要將戰略地位數量化。由此他要求中糧進入的每一個行業，在相對中長期，特別是中期發展階段，都要具備核心競爭力。
在華潤時期，有人曾問他，為什麼華潤喜歡做行業領袖，這跟你的個人風格有關係嗎？
寧高寧說，這不是個人問題，而純粹是企業問題。主要問題就是華潤是一個多元化的企業。而多元化的企業在目前主流的管理理論中是不成立的。唯一的做法就只能在它所做的行業裡面，做到一個行業領先的地位，由此解決本行業規模不夠、管理水平不夠，或者資源配置不合理等問題，這是一個難題。
但寧高寧沒有特殊的產業情結，並沒有必做什麼或者不做什麼的產業。在追求產業領袖地位和公司根本價值的選擇中，寧高寧的答案是公司價值。
中糧也是一樣，要成為行業領導者，必須把產業做起來。從行業看，農業服務業是不可能做了；從農業種植業和養殖業來說，也比較難形成規模；大宗農產品的貿易，目前對中糧來講，要關注的一是政策，二是物流設施；從農產品的初加工來講，更多可能靠規模；做深加工，要求團隊素質比較高，技術性比較高，專業性比較高，企業自身的積累要多，這些是中糧還比較欠缺的，但要向這方面努力；到了食品消費品，品牌就成為最重要的事情。
寧高寧曾說，Ralph Lauren每賣一件衣服，它的品牌都在升值。中國企業每生產一件衣服，它的設備都在折舊。這就是一般生產企業的市盈率都在10倍左右，而品牌企業的市盈率都在20倍左右的原因。這樣下去，企業價值不一樣，人的貧富也就不一樣。
於是，中糧在2006年下半年進行了歷史上第一次品牌定位，在「自然之源，重塑你我」的品牌信仰下，將中糧定位為「人與自然和諧關係的促進者」，以「營養」作為整體的品牌訴求。
據統計，中糧在11年間發起了50起併購，這不僅讓中糧成為食品行業的巨無霸，還實現了諸多品牌產品與服務組合，擁有福臨門食用油、長城葡萄酒、香雪麵粉、五穀道場方便麵、悅活果汁、大悅城、亞龍灣度假區等50多個品牌產品和服務組合。
寧高寧被外界譽為「併購狂人」。但寧高寧認為，中糧的併購貌似是加法，實際是減法，併購不是橫向戰略而是縱向戰略，目的是加強板塊協同性，他希望用全產業鏈這跟竹籤把中糧的板塊都串起來。
寧高寧剛接手中糧時，中糧資產近600億元，到2016年資產已超過719億美元（約合4654.23億元）。
然而，跟在華潤時期一樣，2016年1月，正在中糧謀篇佈局的寧高寧再次接到調令，在58歲的年紀赴中國中化集團公司（下稱「中化集團」）出任董事長。
寧高寧作詩《如果》告別中糧：如果能再選擇一回，還要來中糧。如果有遺憾的事，中糧的畫圈還沒有繪完。
04
救火隊長
如果說，寧高寧在中糧是作為全科醫生醫治慢性病的話，到了中化可以說是作為消防隊員緊急救火了。
2015年，中化集團的營收為606.55億美元，淨虧損約5510萬美元，創下自2008年以來的首次虧損。
中化集團是經營化肥、種子、農藥三大農業投入品規模最大的央企，主打產品草甘膦作為除草劑中的第一大品種曾風光一時。
緣起是2013年5月，環保部下發通知，決定對草甘膦生產企業開展為期3年的環保核查。由此引發業內對供應緊張的擔憂，國內草甘膦隨之飆漲。
2012年中化子公司江山股份淨利潤尚為3332萬元，2013年已驟升至3億元。業內企業蜂擁而上，紛紛擴大產能。
產能迅速擴張的背後是價格的崩塌，江山股份業績也隨之跳水式下滑：從2013年三季度單季淨利潤1億元，驟降至2015年虧損508.7萬元。
除了農藥，中化集團旗下能源、化工等業務都面臨著行業利潤下滑等現實問題，營收增速明顯放緩。此外，中化集團旗下子公司眾多，尤其是集團海外收購資產眾多，缺乏有效整合，難以形成真正優勢。
寧高寧此時到任，不僅面臨著集團改革重組的棘手問題，更面臨著全球大宗商品價格持續低迷的行業困境，可謂困難重重。
巧合的是，中化跟華潤、中糧一樣，都曾是各自領域內進出口貿易的佼佼者。中化集團的前身為1950年成立的中國進出口公司，專門負責對蘇聯等社會主義國家的貿易。後來為了進行專業化分工，1961年更名為中國化工進出口公司，專營石油、化工、醫藥。
當然，中化集團面臨的問題也跟寧高寧接手前的中糧相似，涉及業務廣泛，龐雜且缺乏整合。但中化的情況比中糧複雜得多——把石油、種子、地產、金融等業務放在了一個籃子裡。
目前中化需要一個能實現農藥化肥種子一體化，構建現代農業服務體系的人。這既包括內部整合，也包括海外收購。所以這樣的人需要兩個條件：一個是熟悉農業；一個是能併購海外資產，寧高寧剛好符合這個條件。
產業重組、併購，打造全產業鏈，這套方法寧高寧在華潤和中糧已應用地非常成熟，但他依然沒有急於行動。
因為由思想共鳴到行動一致，由個人定位到團隊定位，這是寧高寧一直追求並致力於實現的目標。
2016年5月，寧高寧在中化主持召開了首次正式戰略研討會。與以往不同的是，與會人員均模糊身份，不論職務高低，平等交流；不預設觀點，充分討論達成共識。
這是中化歷史上首次採用團隊學習法進行戰略研討，氛圍平等、熱烈。持續三天三夜的研討會最終達成基本共識，要將中化打造成為一家以石油化工和精細化工為主業，涵蓋農業、地產、金融的創新型多元化企業。
而能否真正做到「創新型」這一點，是決定該道路乃至企業未來發展成敗的關鍵所在。
兩年後，2018年春天，在北京國貿附近的一間咖啡館，60歲的寧高寧在iPad上寫出了刷屏的萬字長文《科學至上》。
在文中，寧高寧寫道：
「我們常常羨慕百年老店，可百年老店的核心並不是‘老’，而是不斷進步。百年老店之所以存在，是因為它能適應環境的變化不斷進化和蛻變。」
寧高寧將「科學至上」歸結為大家一起討論的結果。據他研究，中化集團做過的可持續、回報率高、對社會貢獻大的業務，都是因為產品的科技創新。
比如，中化集團的空調製冷劑，包括汽車製冷劑，一直做得很好，有很大的市場份額，毛利率高、競爭對手少。為什麼？就是因為有技術突破。所以，一定要沿著科學技術的路子往前走。
從這一年開始，「科學至上」成為中化集團的價值觀。
比如中化成立先正達集團，在植物保護的規模和研發創新方面都是全球第一。同時它還是全球第三大種子公司，在花卉、蔬菜、水果的種子研發生產上都非常強。
再比如，中化過去一直是向農民銷售種子、農藥、化肥等農資產品，現在則成立「MAP中心」，給農民提供教育培訓，從測土開始，服務涵蓋天氣預報、選種、選作物營養產品、選植保產品、找銷售渠道等，幫農民每畝增收300-350元。
地產也是科學。寧高寧來到中化後，將旗下金茂打造為科技地產的形象。
不同於中糧時期打造糧食和食品的專業化，中化時期寧高寧併購時更加註重企業在產業裡的位置和技術的先進性，戰略上要實現「1+1＞2」的效果。
在我國，中化集團還有一個「孿生兄弟」——中國化工集團（下稱「中化工」）。很長一段時間，外界難以區分這兩家央企。事實上，這兩家世界500強公司不僅名字相似，很多業務也存在同質化嚴重的現象。
中國化工是在原化工部所屬企業基礎上組建的大型國有化工企業，具備化工新材料及特種化學品、基礎化學品、石油加工、農用化學品、輪胎橡膠和化工裝備6個業務板塊。中化的業務板塊則包括農業、能源、化工、地產、金融。但中國化工的情況非常糟糕，2017年淨虧損7.39億美元，2018年淨虧損升至22億美元。
當時的現狀是，儘管我國是化學工業大國，但因主體分散，市場競爭力仍然較弱。善於合併同類項以此佔據行業領導地位的寧高寧可容不得這些。
機會來了，2018年6月，中化集團董事長寧高寧同時兼任中國化工董事長和黨委書記，「兩化」重組勢在必行。
經過三年的醞釀，2021年5月8日兩化合並而成的中國中化宣佈成立。寧高寧成立大會上表示，要集合兩家公司的優勢，打造世界一流的綜合性的技術領先的化工企業集團。
之所以能做，源於寧高寧對兩家企業深刻分析，「中化的團隊比較外向，過去做外貿比較多，是貿易型的，高業績導向，但有追求短期的衝動；中國化工的團隊比較偏向於工業型和技術型。」寧高寧坦言，兩個公司的團隊有不同的特點。
但兩個公司產業上的互補性和協同性非常強。
「企業的競爭力首先是規模，有規模才有發言權。當然，僅有規模也不一定能成，把許多小船捆在一起也成不了航母。規模還要有管理，有協同，有統一作戰的能力。」
在產業鏈上，「兩化」可實現「石油貿易—倉儲物流—煉化一體化—石化深加工—油品和石化產品銷售」的全產業鏈協同，形成以縱向一體化和高技術精深加工為主要特色的石油化工產業，並與材料科學產業深度對接。
自此，中國中化作為唯一一家以化工為核心主業的中央企業，保障國家產業鏈、供應鏈安全穩定。
2018年中化經理人年會上，寧高寧首次提出將「科學至上，知行合一」作為戰略目標。
由此他也一改之前追逐利潤的本質。「在追求利潤和追求創新上，要把追求創新放在第一位。應該有突破性的技術進步、工藝進步和領先的產業技術，這對國家、對公司的未來發展都是最重要的。」
寧高寧再次完成了一項「不可能完成的任務」，一家營收超萬億元的新巨無霸由此誕生。
05
務實的理想主義者
寧高寧退休，同為央企董事長的何劍波感慨：「老將謝幕，國企的一個時代翻篇。」
「所謂企業家，就是在有限的時間之內用有限的資源把企業的困難解決掉。一代人幹一代人的事。」寧高寧說。
他所幹的事情，讓國企在市場化的浪潮中，展現出新的生命力。
他是長袖扇舞的市場追隨者。「不論是否是上市公司，都需要以上市公司的股東思維、市場思維、回報率思維來管理我們的業務。業務發展要在乎投資者，在乎利潤，在乎市值，在乎‘value creation’，在乎市場規則，在乎股權激勵，從某種意義上說，是市場在替你管理。」
他是縝密的戰略設計者。無論是在華潤、中糧，還是中國中化，寧高寧都根據企業具體的成長方式和麵臨的環境制定了明確的戰略。
在華潤，他提出「面向內地再造一個新華潤」；在中糧，他提出建立「從田間到餐桌的全產業鏈中糧」；到了中國中化，他提出堅持「科學至上，知行合一」。
至於執行，他提出的「6S管理工具」「五步組合論」「戰略十步法」等實踐性強的管理工具和方法已成為華潤、中糧、中化等央企的管理共識。他再次方面論調頗多。
「五步組合論是公司管理的路徑和邏輯，我用了很多年。企業是渾然一體的，但在MBA課程裡面，變成戰略、財務、人力資源、市場營銷、成本會計等等不同的課程。它沒有把企業管理中的邏輯關係講清楚。就是：成本和戰略什麼關係？人和戰略什麼關係？團隊和成本什麼關係？技術和團隊什麼關係？
通過五步組合論，會發現原來企業是這麼循環的，有邏輯關係和前後路徑。當然這種循環是動態的，同時大循環裡面還有很多小循環。」
他有一種高超的領導力，但是把姿態放得特別低，從不把自己當領導，不過只是放牛娃。他不想發號施令，而是俯下身子與員工平等交流、討論，集思廣益，激發所有人的熱情，讓大家從思想上步調一致。
而企業的「企」，是「人在上」。寧高寧認為，人是管理的起點，也是終點。企業中的事，大都可以分輕重，分順序，而人的事兒一定是首位的，是基本的，是變數中的定量。
「你擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業文化，再來說其他做事情的方法。」
寧高寧也很擅長攻心術，像稻盛和夫一樣剛到日航一樣，談話、開會、學習，將稻盛哲學貫徹企業。
中糧一直保留著他培訓時跪下來在白板上手寫培訓內容的照片，同時強調經理人要學習、學習，再學習，專業、專業，再專業。寧高寧被視為「央企典型職業經理精神的一個最佳符號」。
從華潤的底層單兵作戰，一路升級打怪爬到高層，連續管理四家央企。幾乎每次都是在將要收穫勝利果實的時候，又被派去收拾「爛攤子」，寧高寧坦然接受、服從，守好「放牛娃」的本分，春風化雨般佈道，再雷厲風行地執行。
「只要走對，不怕路遠」。他對自己，也對一起並肩作戰的員工說。
《經理人》雜誌也評價他：「坦率真誠、疾風暴雨、務實的理想主義」。
在最接近上層建築的企業，對於務實的理想主義者來說，獲得的回報除了個人收入和地位提升外，還有參與變革這一宏大敘事的成就感。
「夢想和痴醉是可以改變這個世界的」，寧高寧曾說。
參考資料：
《中國摩根寧高寧》
《誰人不識寧高寧》
何伊凡《寧高寧：告別「摩根時代」》
李岷《華潤：一個準「中國摩根」的軌跡》
侯雋《寧高寧：「併購狂人」的中糧11年》
蘇勇《寧高寧：智慧的國企「放牛娃」》
中國經營報《中化業績乏力 寧高寧掌舵面臨多重壓力》
嚴凱《寧高寧傳：從「放牛娃」，到「紅色摩根》
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